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聂辉华网易博客

著名青年经济学家

 
 
 

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中国人民大学经济学院教授

聂辉华,字逸才,江西人,现为中国人民大学经济学院教授、国家发展与战略研究院副院长,并兼任企业与组织研究中心副主任。人大经济学博士、哈佛大学博士后。2008年“全国优秀博士学位论文”作者、2010年教育部新世纪优秀人才,2012年首批中组部青年拔尖人才。www.niehuihua.com,niehuihua(at)vip.163.com【媒体转载文章必须取得授权。】

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如何看待央企并购?  

2016-12-10 08:30:30|  分类: 社会评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2016-12-10 时代周报

2016年12月2日,聂辉华教授接受广州《时代周报》记者采访,评论国企并购现象,采访稿《“半日重组”事件背后,保利内部整合为何谈不拢?》于12月5日发表。以下是相关内容。


【背景】


“经与相关方磋商,认为该事项时机尚不成熟。”11月29日晚间,停牌仅十个小时之后,保利地产公告宣布重组保利置业集团的事项因这一理由戛然而止。次日复牌,保利地产(SH:600048)和保利置业集团(HK:00119)双双下跌。


保利集团系军工背景的大型央企,有三十余年的企业发展史,旗下含国际贸易、房地产开发、文化艺术经营、资源领域投资开发、民用爆炸物品产销及相关服务五大主营业务链条。其下属的四个上市平台中,保利地产是资产规模最大的一个业务公司,保利置业集团次之。而这两个公司,主营业务都是房地产开发,二者同业竞争的历史已超过十年。


十余年间,同业竞争的关系成为了保利地产和保利置业之间最大的矛盾,二者共用“保利”的地产品牌,产品内容相似,同时在业务拓展区域有着诸多重合,尤其是在上海、广州、重庆、武汉、北京、佛山等重点战略布局的城市,双方存在着严重的区域交叉。“争地盘”的事情不是小事,为此,保利集团曾出面调解双方的同业竞争关系,双方于2012年左右内部签署了同业竞争协议,分区域而治。


在国资委批准的21家可从事房地产业务的央企之中,保利集团和中建集团旗下的房地产业务规模最大,而保利的贡献主力就来自于A股平台保利地产,这一平台在国内的房地产企业排名长期维持在十强之内。


缘何重组?保利地产两位数增长速度还是没能让其保住第一梯队房企的位置。近两年,万科、恒大和碧桂园的快速发展,引领着房企开启“三千亿”时代,规模之下保利地产掉落第二梯队,而在这一梯队还有更多高增长的房企等着涌入,新的排位赛随时要准备开打。规模意味着并购的话语权和未来的生存空间,在规模的压力下,开拓更多的优质市场是必不可少的手段之一,而随着房地产市场更多的转向一二线城市,保利地产和保利置业的空间在已经逐步被压缩,“划区而治”的问题导致二者各自的规模增速都受到了限制。通过整合,这些版图的问题才可以得到解决,为保利地产开拓新的市场。规模需求只是房企发展的一方面,但这并不是构成重组必要性的唯一因素,国家意志以及盈利方面的考虑也构成推动重组的理由。


【观点】


中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授聂辉华认为,中央此前一直在谈“做优”、“做强”国企,现在加上了“做大”国企的概念。相比做优、做强,做大是最容易的做法,这也是为什么今年以来很多企业纷纷整合做大规模的一个原因。


不过,有理由进行整合并不代表这场整合就能顺利推进,事实上,这场整合在保利集团的内部已经推进一年半有余,但目前仍以失败告终。值得玩味的是,这期间,与中航地产的外部重组反而先于保利置业一步而到来,出现外部整合成功而内部整合出现失败的结果。这一幕与中海的局面及其相似,中海曾经在中建系的内部整合中也磨搓了近两年,而与中信地产却在短短半年内就完成了交割。事实上,由国资委一手主导的央企间的整合往往比企业内部整合要来的通畅、顺利。


聂辉华教授分析认为,央企之间得以重组很大程度在于其业务协同作用。其引用诺贝尔奖经济学家Oliver Hart的理论,认为互补的企业可以合并,相同的则不应该合并。相比之下,保利和中航、中海和中信,各自主营业务不同,剥离掉非核心地产业务予以主营房地产的保利和中海,合并的协调作用将超过竞争副作用,“这样的案例就会比较容易成功,比较有价值。”


此外,聂辉华认为,由国资委推动的重组属于强有力的行为,“国家推动的重组,是不允许表面上的失败的,就算不合适也看不到”,同时他也提醒,“国家推动的重组是否成功需要辩证的看,看后期各自的融合和发展效果,并不能断定它就是成功。”


在业内人士看来,重组失败也可能存在一个必然的主观原因,即双方“没谈拢”。聂辉华、严跃进、韩世同等多位专家一致表示,整合中最大的问题就是行政性因素,即人员的问题,其次再是文化、机制的问题。


聂辉华认为,企业在合并整合之后,一定会导致控制权归属的问题。对于央企而言,其人员行政都是“带级别的”,被合并很有可能就意味着降级,这很容易导致被合并方失去积极性,从而导致重组难以推动。“企业内部相似业务合并,如果没有发生协同作用,那么最终就只有合并的成本、没有合并的好处,这样的合并一般比较容易失败。”


全文链接:http://www.time-weekly.com/html/20161205/35365_1.html。


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