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聂辉华网易博客

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关于我

中国人民大学经济学院教授

聂辉华,字逸才,江西人,现为中国人民大学经济学院教授、国家发展与战略研究院副院长,并兼任企业与组织研究中心副主任。人大经济学博士、哈佛大学博士后。2008年“全国优秀博士学位论文”作者、2010年教育部新世纪优秀人才,2012年首批中组部青年拔尖人才。www.niehuihua.com,niehuihua(at)vip.163.com【媒体转载文章必须取得授权。】

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创业企业如何解决合伙人冲突难题?  

2017-01-08 21:33:10|  分类: 经济散文 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 聂氏政经评论)

创业企业如何解决合伙人冲突难题?

——送给小木匠的企业理论之三

 

文/聂辉华(中国人民大学教授)

 

几年前,我在《经济学家茶座》上发表的文章送给小木匠的企业理论[注1],介绍了一个农村娃阿科从家具厂打工仔到管理者的励志故事。后续的第二篇《小微企业如何在经济转型中艰难生存?[注2]则讲述了阿科从管理者到老板的转型困境。2016年春节回到江西老家时,我们两位儿时的小伙伴又见面了。这一次,阿科跟我聊起的话题,比2015年春节的话题更加复杂。从一个打工仔到管理者的问题,主要是如何招聘和考核员工的问题;从一个管理者到老板的问题,主要是如何经营企业的问题。而作为老板本身的问题,则是如何解决合伙人冲突和激励关键员工的问题。这两个问题关乎企业的稳定问题,比此前的问题更加接近组织管理和制度设计的核心难题。很显然,如果只有企业理论或者管理学的教育背景,却没有切身的管理经验,根本无法解答阿科的难题。幸运的是,作为一个本科毕业于商学院、曾在管理咨询公司工作并参与创建了某个组织的经济学教授,我完全理解阿科的管理困境,并愿意与读者分享我对这些问题的解决方案。

 

一、权力是零和博弈

 

   中国有一句俗话:共患难易,同富贵难。为什么?大凡一个组织刚创建时,面临严重的生存问题,所有的创业合伙人必须“心往一处想,力往一处使”,才能保证组织的生存,大家才能获得物质回报。因此,创业之初,合伙人都会殚精竭虑、同甘共苦。一旦组织稳定了,开始发展和繁荣了,外部威胁减少了,此时合伙人努力的机会成本就变小了。因为即便懒惰一点,松懈一点,也仍然有不错的回报。于是,合伙人努力的重心就可能从应对外部威胁转移到进行内部权力斗争,试图通过获得更多控制权来直接增加自己的物质回报。博弈的重心也从“做蛋糕”转移到“分蛋糕”了,毕竟分蛋糕来得更快捷。于是,尔虞我诈、勾心斗角这些“宫廷剧”的特色就成了组织管理的常态。于是,组织开始衰落,最终甚至被竞争对手打垮。小到一个企业或单位,大到一个王朝或国家,都会经历这样的周期律。这样的大道理很多人都懂,但是一旦落到自己头上,才会发现这个道理真的很残酷。阿科眼下就被迫面对一场残酷的权力斗争。

   阿科遇到的第一个合伙人冲突问题,是企业增资扩股问题。三年前阿科成立自己的家具厂时,股权结构和职责分工是这样的:当地的一个老板占股50%,属于大股东,管销售;阿科占股25%,管后勤;阿科的一个邻村老乡占股25%,管生产。股本按100万元计算,当初阿科投入了25万元,这已经耗尽了他的全部积蓄。从眼下竞争态势来看,100万元的总投资已经难以维持企业的竞争优势,必须进一步扩大生产规模和销售渠道,这势必要投入更多资金。每年的利润并不多,除了分红所剩无几。从银行借款是非常困难的,因为他们的企业不是法人,缺乏可供抵押的财产。因此扩大投资的唯一资金来源就是合伙人增资扩股。

   当地老板很有钱,愿意投入更多股本。阿科没有后续资金。另一个老乡有一些积蓄,在增资扩股问题上处于模糊态度。在这种情况下,当地老板作为大股东多次提出增资扩股,希望获得企业的绝对控制权。阿科当然不同意,但又无法投入更多资金。而且,阿科发现,最近当地老板开始拉拢另一个股东,意图收购阿科的股份。如果当地老板的计划成功,那么阿科将从老板变回员工,或者离开自己辛苦创办了三年的企业。三个人中,如果有两个人结成联盟,当然可以将第三个人踢出局,这在合作博弈中是一种“小联盟”,此时三个人的大联盟不是一个稳定的核。阿科和另一个股东是隔壁村的老乡,因此他也试图利用乡情打动另一个股东,但是效果不太明显。毕竟大家都是理性人,从根本上还是谈利益,谈感情没用。

   对于这场增资扩股的控制权竞争而言,死结就是它是一个零和博弈。一个组织的权力就象一块蛋糕,你多了,别人就少了,不可能两个人的权力都增加了,这就是零和博弈。因此,要找到帕累托改进的解决方案,必须跳出零和博弈的格局。我向阿科提供了三种解决策略。

   第一种策略就是转移矛盾。阿科必须让三个股东都认识到,目前企业刚刚稳住脚跟,还没有到平安无事的地步,因此一定要团结一致,否则企业就岌岌可危了。换句话说,就是用外部矛盾替代内部矛盾,让合伙人把重心仍然放在“做蛋糕”而不是“分蛋糕”上。事实上,虽然他们的企业开始盈利,也差不多收回投资成本了,但是因为当地政府对家具企业实行了严格的环保管制,未来企业用于环保的投入将会更多;此外,由于企业规模小,自己的品牌没有在市场上形成声誉,难以应对大中型同行企业的竞争压力。

   第二种策略是转型为正规企业,通过银行借贷缓解融资约束。挂靠别人企业的小作坊终究不是长远之计,小作坊不是正规法人企业。这一先天缺陷导致阿科的企业无法形成独立的品牌效应,甚至不能与客户签订合同,也就无法接到较大的订单。长远来看,阿科的企业必须从小作坊变成真正的法人企业,就必须注册为有限责任公司。一旦注册为公司,有自己的独立财产,阿科的企业就可以申请银行贷款,这样就不必再通过个人掏腰包来弥补资金不足的缺陷。当然,一旦注册为正规的公司,上缴的税费就要提高,这就要求企业进一步做大,实现规模经济,否则很多固定成本都无法覆盖。因此,只有预期到变成正规公司可以实现规模经济,小作坊转型为现代公司才是理性选择。这可以解释,为什么中国很多企业仍然停留在家庭小作坊的地步。

   第三种策略是进行人力资本折现。不管是在理论上,还是在法律上,合伙人的人力资本都可以按照一定的比例折算为实物资本。如果阿科的人力资本足够重要,那么阿科的人力资本可以折算为一定比例的股份,这可以部分地缓解他资本金不足的困境。按照最新的规定,所有合伙人的人力资本总共可以一次性折算为不超过35%的股份。

 

二、非正式权力与正式权力的冲突

   

   增资扩股问题只是合伙人冲突的一个表现,另一个权力冲突问题也让阿科左右为难。

   按照创办企业时的约定,三个股东各管一块,当地大股东管市场,阿科管后勤,阿科的老乡股东管生产。由于企业规章制度不健全,结果三个老板都把自己管理的业务变自留地,导致了严重的裙带关系和庇护问题。第一,每个老板都负责自己主管部门的招聘,但都是招自己的老乡,而不是从市场上公开招聘。第二,每个老板都只管自己的人,不能干预别的部门。例如,如果一个负责生产的工人干活干得不好,阿科作为主管后勤的老板不能批评,即便批评也无权处分。而生产部门的人都是大股东招聘的,因此大股东有时会护短,这就导致难以对生产工人进行问责。

   这种治理结构带来的问题,就是权力分割、各自为政,缺乏必要的协调,也难以形成公正、严格的企业管理制度。我问阿科,既然每个人都庇护自己人,为什么不实行统一招聘呢?不管哪个部门需要人,都由企业出面统一招聘,三个股东都是面试官。这样,一旦发现工人不合格,可以直接解雇,也不存在伤了哪个老板面子的问题。这种对事不对人的制度不是挺好吗?然而,阿科的回答完全出乎我的意料,也根本不同于教科书的标准答案。他说,如果每个业务板块的员工都实行公开招聘,那么作为分管领导的他就没有“自己人”,在与大股东进行控制权斗争时就缺乏可靠的“群众基础”。本来他在企业的地位就有点受到威胁,如果手下再不听自己的,那么将来不是更容易被大股东扫地出门吗?显然,阿科思考这个问题的角度,不是新古典经济学,而是政治经济学!

   听到这里,我突然发现,阿科经过了这些年的磨练,早已不是一个普通的打工仔了。他已经完全理解了权力的价值,理解了控制权对于确保自己利益的重要性,实际上也理解了控制权是所有权和收益权的基础这一重要观点。而这些,正是不完全契约理论和企业的产权理论的精髓所在。

   最后,我提出了一个折中办法。现有员工仍旧按照过去的方式管理,但是新进员工必须统一招聘,而且在招聘时应该以主管领导的意见为主。一旦发现新员工违规或者不合格,任何一个股东都可以提出处理意见,并且经三个股东讨论通过后实施。这其实就是“新人新办法,老人老办法”的增量改革思路。一方面,这确保了三个股东都有自己的“群众基础”,从而在内部形成制衡态势;另一方面,随着员工的不断更新,新员工队伍壮大后,个人派系的色彩会逐渐淡化,管理也会逐步走上正轨。

 

三、如何激励关键员工?

 

   每个组织都有一些关键员工。按照帕累托法则,每个组织80%的业务都是20%的关键员工完成的。因此,必须善待那20%的关键员工。

   2008年开始实施的《劳动合同法》,赋予用人单位和工人不对等的权利,突出表现为企业不能随意解雇工人,解雇要提供足够的补偿成本,而工人离职则更加简单。因此,很多小微企业为了减少社保成本和解雇成本,都没有与工人签订书面劳动合同,只是口头约定。从一些农民工人的角度讲,有没有书面劳动合同有时也无所谓,反正他们经常换工作。但从法律的角度讲,不签订书面的劳动合同是违法的。但中国处于转型时期,企业成本又连年上升,地方的劳动监察部门对这类现象其实也无可奈何。

   法律环境不完善,加上企业制度不完善,导致激励关键员工的问题在阿科的家具厂尤为棘手。首先,由于企业与工人没有劳动合同,工人对于维持长期雇佣关系兴趣不大。很多工人过年回老家之后,就不再回来了,甚至连招呼也不打一个。工人们往往在打工地点用一个手机号,回老家时再换一个新的手机号,因此离职之后老板连人都联系不上。阿科的企业只得重新招人,而且新工人需要一段时间适应,这就产生了不少额外成本。其次,企业太小,没有科层,全部工人都是一个起点,也是一个终点,没有上升阶梯。即便老板看重少数做得不错的工人,也缺乏有效的激励手段。

   阿科在当了老板之后,也开始看一些企业管理方面的书籍。他告诉我,几乎所有管理畅销书都说要对关键员工实行股权激励,他也想搞一搞。我告诉他,对他的企业而言,股权激励不现实,这实际上反而增加了工人的风险。工人本来就是风险规避者,干多少活拿多少钱,不必担心企业的风险。现在你这个企业还处于一定的经营风险之中,你自己尚且地位不稳,把少数工人也拉进来做股东,除了给他们增加风险,增加股东之间的协调成本之外,几乎没有什么正面价值。我告诉他,小微企业不要盲目学大企业,很多制度需要满足一定的前提条件。

   我提供的办法是设立奖金制度。平时工人的工作尽量实行按劳取酬的方式,干得多、干得好就有额外的奖金。另外再设立年资奖,工人在本企业每多工作一年,下一年度就发放一笔额外奖金。如果工人下一年不来了,那么年度奖金就没了。阿科担心绩效考核和业绩评定的具体操作会有一些问题。例如,一个自己招募的熟人,如果活干得一般,一年都没有奖金,肯定会在老家说他为人刻薄的。我明确告诉他,再好的办法都会有争议,当老板就是要不怕得罪人,否则任何制度都无法执行。阿科是一个好面子的人,我不知道这些制度能否执行下来,且听下回分解。

    (作者系中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授。本文发表于《经济学家茶座》,2016年第73辑。)

    延伸阅读(点击打开)

    [注1]聂辉华,《送给小木匠的企业理论》,《经济学家茶座》,2009年第二辑(总第40辑)。

    [注2]聂辉华,《小微企业如何在经济转型中艰难生存?——送给小木匠的企业理论之二》,《经济学家茶座》,2016年总第72辑。

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